Manajemen Perubahan - Implementasi

IMPLEMENTASI (Menempatkan Rencana anda dalam Pergerakan)

A. Mendaftar dukungan dan keterlibatan orang kunci

Persepsi Dukungan Organisasi

Pengertian Persepsi Dukungan Organisasi

Persepsi Dukungan Organisasi menurut Eisenberger et.al. (2002: 699) yaitu keyakinan global karyawan mengenai sejauhmana organisasi peduli terhadap kesejahteraan mereka dan menghargai kontribusi mereka. Keyakinan global yang dimaksud adalah terdapatnya konsistensi dari para karyawan mengenai berbagai penilaian dari organisasi yang mungkin diberikan kepada mereka dan berbagai tindakan yang dapat dilakukan organisasi baik menguntungkan maupun merugikan bagi mereka. Menurut Robbins (2008:103), persepsi dukungan organisasi adalah tingkat sampai mana karyawan yakin organisasi menghargai kontribusi mereka dan peduli dengan kesejahteraan mereka. Sedangkan menurut Wayne (1997) dalam Kambu et.al (2011:265), Persepsi dukungan organisasional adalah keyakinan global yang dikembangkan oleh karyawan mengenai sejauh mana komitmen organisasi pada mereka (pegawai) dilihat dari penghargaan organisasi terhadap kontribusi mereka dan perhatian organisasi terhadap kehidupan mereka.

Proses interaksi sosial bisa terjadi antara individu dengan individu, individu dengan kelompok, kelompok dengan kelompok. Dalam organisasi, interaksi sosial bisa terjadi dalam konteks individu dengan organisasinya. konsep dukungan organisasi mencoba menjelaskan interaksi individu dengan organisasi yang secara khusus mempelajari bagaimana organisasi memperlakukan individu-individu (karyawan).

Dimensi Persepsi Dukungan Organisasi

Eisenberger (2002 :700), berpendapat bahwa terdapat beberapa dimensi yang membentuk persepsi dukungan organsasi, yaitu :

1. Fairness (Keadilan)

Keadilan prosedural yang menyangkut mengenai cara yang digunakan untuk menentukan distribusi sumber daya diantara karyawan. Memperlakukan karyawan dengan bermartabat dan hormat serta menyediakan informasi kepada karyawan mengenai output.

2. Supervisor Support (Dukungan atasan)

Menurut Kottke & Sharafinski (1988) dalam Eisenberger (2012:700), karyawan membentuk persepsi global yang menyangkut penilaian mereka terhadap organisasi. Karyawan akan mengembangkan pandangan umum tentang sejauh mana atasan menilai kontribusi mereka dan peduli terhadap kesejahteraan mereka. Atasan bertindak sebagai agen organisasi yang memilik tanggung jawab untuk memimpin dan mengevaluasi kinerja bawahan, sehingga karyawan melihat orientasi atasan mereka sebagai indikasi adanya dukungan organisasi.

3. Penghargaan dan kondisi kerja

Bentuk dari penghargaan organisasi dan kondisi kerja yaitu:

a. Pengakuan, gaji dan kesempatan promosi.

Teori dukungan organisasi mengenai kesempatan untuk mendapatkan hadiah bertujuan untuk meningkatkan kontribusi serta persepsi dukungan organisasi karyawan akan meningkat

b. . Keamanan dalam bekerja

Jaminan bahwa organisasi akan mempertahankan karyawan dimasa depan akan memberikan indikasi kuat terhadap persepsi dukungan organisasi.

c. Kemandirian

Cameron (1999) dalam Roadhes dan Eisenberger (2002:700), bahwa organisasi harus menunjukkan rasa kepercayaannya terhadap hak otonomi karyawan dalam melaksanakan pekerjaan mereka termasuk penjadwalan pekerjaan, dan berbagai tugas akan meningkatkan persepsi dukungan organisasi.

4. Peran stresor

Stres mengacu pada ketidakmampuan individu dalam menghadapi lingkungannya. Stres terkait tiga aspek peran karyawan dalam organisasi, yaitu kelebihan beban pekerjaan, kurangnya informasi yang jelas tentang tanggung jawab pekerjaan dan tanggung jawab pekerjaan yang saling bertentangan (Eisenberger, 2002:700).

5. Pelatihan

Pelatihan kerja merupakan investasi karyawan yang pada akhirnya akan meningkatkan persepsi dukungan organisasi.

Peran pemimpin atau orang kunci sangat diperlukan dalam suatu organisasi atau perusahaan, khususnya perannya dalam membantu perusahaan dalam proses perubahan. Banyak definisi mengenai kepemimpin, (Rauch & Behling, 1984) mengemukakan bahwa kepemimpinan adalah proses mempengaruhi aktifitas dari suatu kelompok yang sudah terorganisasi untuk mencapai suatu tujuan. House, dkk dalam Yukl (2002) mendefinisikan kepemimpinan sebagai kemampuan dari seorang individu untuk mempengaruhi, memotivasi dan membuat orang untuk memberikan kontribusinya guna mencapai keefektifan dan kesuksesan organisasi. Sedangkan menurut Schein (1992), kepemimpinan adalah kemampuan untuk keluar dari budaya lama untuk memulai proses perubahan yang lebih adaptif. Dari berbagai definisi di atas, dapat disimpulkan bahwa kepemimpinan merupakan proses mempengaruhi orang lain untuk merubah budaya lama ke budaya baru guna mencapai keefektifan dan kesuksesan organisasi.

Definisi tersebut menyiratkan pentingnya sebuah budaya organisasi baru untuk membuat sebuah perubahan menjadi sukses (Bass dalam Metclfq 2005). Lebih lanjut, Bass menyatakan bahwa budaya organisasi dan kepemimpinan saling berhubungan untuk mengatasi situasi sulit yang dihadapi perusahaan dengan menjadikan pemimpin sebagai panutan (role model), dan mengispirasi karyawan yang lain untuk berpartisipasi dalam perubahan. Dengan kata lain, organisasi mempengaruhi kepemimpinan seperti halnya kepemimpinan mempengaruhi budaya (Metcalfe, 2000). Bass & Avolio (1990) mengemukakan bahwa gaya kepemimpinan yang lebih tepat untuk memimpin perusahaan dalam proses perubahan adalah gaya kepemimpinan transformasi (trarsformational leadership style), jika dibandingan dengan kepemimpinan transaksional (transactional leadership). Banyak penulis yang menyamakan kepemimpinan transformational dengan kepemimpinan karisimatik, akan tetapi ada beberapa hal yang membedakan keduanya. Greenberg (2003) menyatakan bahwa transformasi berada di atas kharismatik (beyond charisma), karena pemimpin yang transformasional pasti berkarisma, sedangkan pemimpin yang berkarisma belum tentu transformasional.

Yukl (2002) menyatakan bahwa pemimpin yang karismatik dan transformasional berbeda karena pemimpin yang transfortransformasional akan melakukan banyak hal untuk memberdayakan pengikutnya dan mengurangi ketergantungan karyawan kepada pemimpinnya dengan jalan mendelegasikan wewenangnya kepada karyawan, mengembangkan keahlian dan meningkatkan kepercayaan diri karyawan, menciptakan tim-tim, memperbaiki komunikasi, mengurangi pengawasan-pengawasan yang tidak diperlukan serta membangun budaya yang kuat untuk mendukung pemberdayaan. Sedangkan pemimpin yang karismatik melakukan banyak hal untuk meningkatkan citra (image) yang luar biasa misalnya kesan manajemen, pembatasan informasi, perilaku yang tidak umum, dan pengambilan resiko personal. Kepemimpinan yang transformasional terdiri dari tiga tipe perilaku (Bass, 1985), yaitu:

1. Idealize influence adalah perilaku yang meningkatkan emosi pengikut dan identifikasi dengan pemimpin

2. Individualized consideration adalah pemberian dukungan, dorongan, dan bimbingan kepada pengikut

3. Intellectual stimulation adalah perilaku yang meningkatkan kesadaran pengikut terhadap permasalahan-permasalahan, dan mempengaruhi pengikut untuk melihat permasalahan dengan perspektif yang baru.

Bass kemudian menambah satu lagi tipe perilaku dari kepemimpinan transformasional (Bass & Avolio, 1990), yaitu inspirational motivational yang merupakan perilaku untuk mengkomunikasikan visi yang akan datang menggunakan symbol untuk menfokuskan diri pada usaha bawahan, dan memberikan contoh-contoh perilaku yang tepat kepada pengikut.

B. Merangkai Rencana Implemantasi

Untuk dapat bersaing perusahaan harus mampu mengenali dengan baik semua aspek yang dimilikinya baik dilihat dari sisi kekuatan maupun kelemahannya. Hal tersebut dimaksudkan supaya perusahaan dapat mengambil langkah untuk membangun dengan segenap kemampuan yang ada dengan cara melakukan perbaikan yang berkesinambungan yang melibatkan seluruh karyawan (Rao,1996). Kunci keberhasilan peningkatan kinerja dalam suatu perusahaan adalah efektivitas dan efisiensi dalam perusahaan. Kedua hal tersebut harus dijalankan pada setiap kegiatan diseluruh departemen yang ada pada perusahaan. Karyawan adalah aset utama dalam setiap organisasi dimana pengetahuan yang dimiliki oleh setiap karyawan yang telah cukup lama melakukan pekerjaan tertentu sangatlah bernilai. Dalam hal ini karyawan harus dapat belajar cepat dan mempunyai kreativitas karena perbaikan dan perubahan organisasi hanya dapat tercapai apabila mereka berubah menjadi lebih baik secara internal (Kaplan dan Norton, 1996).

Di samping itu organisasi harus terdiri dari karyawan yang tujuan pribadinya sesuai dengan visi dan misi organisasi, dan karenanya mereka mempunyai pendekatan positif terhadap perbaikan dan perubahan. Para karyawan harus mau belajar dari kesalahan mereka sendiri, saling berbagi pengetahuan, saling percaya, saling berkomunikasi secara terbuka, mempunyai cara kerja yang cerdas, menyenangkan dan beretika didalam organisasi. Banyak organisasi belum memahami pentingnya aspek-aspek tersebut, sehingga proyek-proyek perbaikan dan pengembangan yang telah dilakukan hasilnya bersifat sementara, dan banyak kesempatan untuk meraih daya saing terlewat begitu saja (Besterfield, 2003). Menggunakan acuan pada standar yang ada, maka output dari suatu proses bisnis adalah produk atau jasa yang berkualitas tinggi dimana output tersebut nantinya akan mencapai kepuasan pelanggan sepenuhnya. Penilaian kinerja dalam suatu organisasi merupakan suatu kebutuhan yang sangat penting, dimana hal ini dapat membantu untuk mengetahui sejauh mana kemajuan dan perkembangan suatu organisasi. Penilaian kinerja ini tidak dapat berdiri sendiri, melainkan terkait dengan pembentukan strategi yang mengarah pada pencapaian visi, misi, dan tujuan organisasi. Setelah strategi dibuat dengan jelas, maka diperlukan suatu sistem penilaian kinerja agar setiap perubahan dan kemajuan yang sedang diupayakan menjadi terukur. Sistem penilaian tersebut haruslah dapat menghubungkan tujuan pribadi para pekerja dengan tujuan yang ingin dicapai oleh organisasi (Rampersad, 2006). Menyadai akan hal-hal tersebut di atas penyelarasan antara keinginan perusahaan dalam pencapaian efektivitas dan efisiensinya dengan keinginan para individu karyawan dalam hubungan dengan kesejahteraan pribadinya menjadi penting. Salah satu upaya yang dapat dilakukan untuk meningkatkan kinerja yang terintegrasi tersebut menurut Rampersad (2003) adalah dengan penerapan Total Performance Scorecard (TPS). TPS yang merupakan pengembangan dari Balance Scorecard (BSC) ini, mencakup seluruh kesatuan misi dan visi organisasi, peran kunci, nilai inti, faktor penentu keberhasilan, tujuan, tolak ukur kinerja, target serta tindakan perbaikan. Akhirnya adalah suatu hasil perbaikan, pengembangan, dan pembelajaran yang saling berkesinambungan.



C. Perencanaan dengan perilaku-perilaku

Perencanaan adalah proses yang mendefinisikan tujuan dari organisasi, membuat strategi digunakan untuk mencapai tujuan dari organisasi, serta mengembangkan rencana aktivitas kerja organisasi. Perencanaan merupakan proses-peroses yang penting dari semua fungsi manajemen sebab tanpa perencanaan (planning) fungsi pengorganisasian, pengontrolan maupun pengarahan tidak akan dapat berjalan. Rencana (planning) dapat berupa rencana informal ataupun rencana formal. Rencana informal adalah rencana-rencana yang tak tertulis dan bukan merupakan dari tujuan bersama anggota organisasi. Sedangkan definisi dari rencana formal adalah rencana yang tertulis yang harus dilaksanakan oleh organisasi dalam jangka waktu tertentu.

Rencana formal adalah rencana bersama anggota-anggota korporasi, artinya setiap anggota harus mengetahui serta menjalankan rencana tersebut. Rencana formal dibuat untuk mengurangi ambiguitas dan menciptakan kesepahaman mengenai apa yang harus dilakukan. Perencanaan atau rencana itu merupakan pusat atau inti dari kegiatan manajemen, dan perencanaan memiliki banyak macamnya, diantaranya seperti di bawah ini:

1. Perencanaan jika dilihat berdasarkan jangka waktu berlakunya rencana, bisa di baca di bawah ini:

a. Rencana Jangka Panjang (long term planning) adalah perencanaan yang berlaku antara 10 s/d 25 tahunan.

b. Rencana Jangka Menengah (medium range planning) adalah perencanaan yang berlaku di antara 5 s/d 7 tahunan.

c. Rencana Jangka Pendek (short range planning) adalah perencanaan umumnya berlakunya hanya untuk sekitar 1 tahun.

Perilaku organisasi adalah merupakan ilmu tentang perilaku tiap individu dan kelompok serta pengaruh tiap individu dan kelompok terhadap organisasi, maupun perilaku interaksi antara individu dengan individu, individu dengan kelompok, dan kelompok dengan kelompok dalam organisasi demi kemanfaatan suatu organisasi.Perilaku organisasi juga dikenal sebagai Studi tentang organisasi. Studi ini adalah sebuah bidang telaah akademik khusus yang mempelajari organisasi, dengan memanfaatkan metode-metode dari ekonomi, sosiologi, ilmu politik, antropologi dan psikologi. Seperti halnya ilmu sosial, perilaku organisasi berusaha untuk mengontrol, memprediksikan, dan menjelaskan. Namun ada sejumlah kontroversi mengenai dampak etis dari pemusatan perhatian terhadap perilaku pekerja.

Ada tiga tingkatan analisis pada perilaku organisasi, yaitu : individu, kelompok, organisasi. Adapun empat unsur atau elemen utama perilaku organisasi antara lain: pandangan psikologi, pandangan ekonomi, pandangan bahwa individu dipengaruhi aturan orang dan pemimpinnya, pandangan tentang penekanan kepada tuntutan manajer untuk mencapai tujuan organisasi. Unsur – unsur atau elemen perilaku organisasi diatas mengidentifikasi macam organisasi dilihat dari budaya organisasi tersebut, yang dapat dikelompokkan menjadi : organisasi formal, organisasi informal dan social enviorment. Perilaku organisasi dalam beberapa jenis pendekatan manajemen diantaranya:

1. Manajemen tradisional

Tiap individu memiliki perilaku tertentu dalam tiap proses perencanaan, organisasi, penggerakan dan pengawasan. iap kelompok/unit kerja memiliki karakteristik tertentu dalam berinteraksi di dalam maupun antar kelompok/unit kerja.

2. Manajemen berdasarkan sasaran

Tiap individu atau kelompok mempunyai interest tertentu dalam menentukan sasaran kerja tiap unit dan bahkan penentuan sasaran organisasi.

3. Manajemen stratejik

Tiap individu atau kelompok memiliki pandangan yang berbeda dalam menganalisa lingkungan, penentuan visi dan misi, perumusan strategi, implementasi strategi maupun pengendalian strategi.

4. Manajemen mutu terpadu

Tiap individu atau kelompok memiliki tolok ukur mutu yang berbeda dan memiliki komitmen mutu yang berbeda pula..

Perilaku organisasi saat ini merupakan bidang studi yang berkembang. Jurusan studi organisasi pada umumnya ditempatkan dalam sekolah-sekolah bisnis, meskipun banyak universitas yang juga mempunyai program psikologi industri dan ekonomi industri pula. Bidang ini sangat berpengaruh dalam dunia bisnis dengan para praktisi seperti Peter Drucker dan Peter Senge yang mengubah penelitian akademik menjadi praktik bisnis. Perilaku organisasi menjadi semakin penting dalam ekonomi global ketika orang dengan berbagai latar belakang dan nilai budaya harus bekerja bersama-sama secara efektif dan efisien. Namun bidang ini juga semakin dikritik sebagai suatu bidang studi karena asumsi-asumsinya yang etnosentris dan pro-kapitalis. Perilaku manusia sangat berbeda antara satu dengan lainnya. Perilaku itu sendiri adalah suatu fungsi dari interaksi antara seseorang individu dengan lingkungannya. Ditilik dari sifatnya, perbedaan perilaku manusia itu disebabkan karena kemampuan, kebutuhan, cara berpikir untuk menentukan pilihan perilaku, pengalaman, dan reaksi affektifnya berbeda satu sama lain. Pendekatan yang sering dipergunakan untuk memahami perilaku manusia adalah pendekatan kognitif, reinforcement, dan psikoanalitis. Berikut penjelasan ketiga pendekatan tersebut dilihat dari; penekanannya, penyebab timbulnya perilaku, prosesnya, kepentingan masa lalu di dalam menentukan perilaku, tingkat kesadaran, dan data yang dipergunakan.

1. Penekanan.

Pendekatan kognitif menekankan mental internal seperti berpikir dan menimbang. Penafsiran individu tentang lingkungan dipertimbangkan lebih penting dari lingkungan itu sendiri. Pendekatan penguatan (reinforcement) menekankan pada peranan lingkungan dalam perilaku manusia. Lingkungan dipandang sebagai suatu sumber stimuli yang dapat menghasilkan dan memperkuat respon perilaku. Pendekatan psikoanalitis menekankan peranan sistem personalitas di dalam menentukan sesuatu perilaku. Lingkungan dipertimbangkan sepanjang hanya sebagai ego yang berinteraksi dengannya untuk memuaskan keinginan.

2. Penyebab Timbulnya Perilaku.

Pendekatan kognitif, perilaku dikatakan timbul dari ketidakseimbangan atau ketidaksesuaian pada struktur kognitif, yang dapat dihasilkan dari persepsi tentang lingkungan. Pendekatan reinforcement menyatakan bahwa perilaku itu ditentukan oleh stimuli lingkungan baik sebelum terjadinya perilaku maupun sebagai hasil dari perilaku. Menurut pendekatan psikoanalitis, perilaku itu ditimbulkan oleh tegangan (tensions) yang dihasilkan oleh tidak tercapainya keinginan.

3. Proses.

Pendekatan kognitif menyatakan bahwa kognisi (pengetahuan dan pengalaman) adalah proses mental, yang saling menyempurnakan dengan struktur kognisi yang ada. Dan akibat ketidak sesuaian (inconsistency) dalam struktur menghasilkan perilaku yang dapat mengurangi ketidak sesuaian tersebut. Pendekatan reinforcement, lingkungan yang beraksi dalam diri individu mengundang respon yang ditentukan oleh sejarah. Sifat dari reaksi lingkungan pada respon tersebut menentukan kecenderungan perilaku masa mendatang. Dalam pendekatan psikoanalitis, keinginan dan harapan dihasilkan dalam Id kemudian diproses oleh Ego dibawah pengamatan Superego.

4. Kepentingan Masa lalu dalam menentukan Perilaku.

Pendekatan kognitif tidak memperhitungkan masa lalu (ahistoric). Pengalaman masa lalu hanya menentukan pada struktur kognitif, dan perilaku adalah suatu fungsi dari pernyataan masa sekarang dari sistem kognitif seseorang, tanpa memperhatikan proses masuknya dalam sistem. Teori reinforcement bersifat historic. Suatu respon seseorang pada suatu stimulus tertentu adalah menjadi suatu fungsi dari sejarah lingkungannya. Menurut pendekatan psikoanalitis, masa lalu seseorang dapat menjadikan suatu penentu yang relatif penting bagi perilakunya. Kekuatan yang relatif dari Id, Ego dan Superego ditentukan oleh interaksi dan pengembangannya dimasa lalu.

5. Tingkat dari Kesadaran.

Dalam pendekatan kognitif memang ada aneka ragam tingkatan kesadaran, tetapi dalam kegiatan mental yang sadar seperti mengetahui, berpikir dan memahami, dipertimbangkan sangat penting. Dalam teori reinforcement, tidak ada perbedaan antara sadar dan tidak. Biasanya aktifitas mental dipertimbangkan menjadi bentuk lain dari perilaku dan tidak dihubungkan dengan kasus kekuasaan apapun. Aktifitas mental seperti berpikir dan berperasaan dapat saja diikuti dengan perilaku yang terbuka, tetapi bukan berarti bahwa berpikir dan berperasaan dapat menyebabkan terjadinya perilaku terbuka. Pendekatan psikoanalitis hampir sebagian besar aktifitas mental adalah tidak sadar. Aktifitas tidak sadar dari Id dan Superego secara luas menentukan perilaku.

6. Data.

Dalam pendekatan kognitif, data atas sikap, nilai, pengertian dan pengharapan pada dasarnya dikumpulkan lewat survey dan kuestioner. Pendekatan reinforcement mengukur stimuli lingkungan dan respon materi atau fisik yang dapat diamati, lewat observasi langsung atau dengan pertolongan sarana teknologi. Pendekatan psikoanalitis menggunakan data ekspresi dari keinginan, harapan, dan bukti penekanan dan bloking dari keinginan tersebut lewat analisa mimpi, asosiasi bebas, teknik proyektif, dan hipnotis.



D. Pengembangan struktur yang Memungkinkan

Pengembangan organisasi sering kali tak dipahami artinya. Padahal, mereka yang bekerja dalam pengembangan internasional kemungkinan besar telah terlibat di dalamnya. Pada dasarnya, pengembangan organisasi adalah upaya terencana di tingkat organisasi untuk mencapai sasaran strategis secara lebih efektif dan efisien. Laporan ini mengacu pada kajian terkini, contoh praktik apik, wawancara, dan studi kasus tentang pengembangan organisasi untuk menyaring kerangka dan rekomendasi yang bermanfaat untuk kegiatan pada masa mendatang. Makalah disusun untuk mengatasi berbagai tahapan dan komponen proses perubahan organisasi. Biasanya, perilaku organisasi dimulai dengan mendiagnosis status quo dan kebutuhan di tingkat organisasi secara saksama. Perilaku organisasi dilakukan antardisiplin ilmu – mengambil teknik-teknik dari ilmu perilaku, terutama sosiologi dan psikologi (termasuk teori pembelajaran, motivasi, dan kepribadian). Bidang-bidang terkait yang muncul meliputi pengembangan kapasitas, pemikiran sistem, pemikiran kompleksitas, epidemiologi klinis, dan pembelajaran organisasi. Semakin diakui bahwa yang menghasilkan perubahan adalah jejaring hubungan, dan kolaborasi antara organisasi dan individu yang beroperasi dalam konteks sosial, politik, budaya, dan ekonomi – organisasi dan individu itu sering disebut sebagai “lembaga”. Hal ini berarti mengakui bahwa perilaku organisasi perlu mencakup kegiatan baik di tingkat “kelembagaan” yang lebih tinggi dan tingkat “pribadi” yang lebih rendah agar efektif.

Salah satu tujuan perusahaan sebagai bentuk organisasi adalah mempertahankan eksistensinya. Sebagai bagian dari sistem lingkungannya, keberadaan perusahaan tidak terlepas dari pengaruh perubahan unsur-unsur lingkungannya. Dinamika lingkungan menuntut perusahaan untuk selalu adaptif dan fleksibel dalam rangka mempertahankan kelangsungan hidupnya. Peraingan merupakan salah satu unsur lingkungan yang mempunyai pengaruh besar bagi kelangsungan hidup perusahaan. Agar dapat memenangkan persaingan, perusahaan harus dapat memfokuskan diri pada konsumen dan tanggap terhadap gerakan pesaing. Upaya yang dapat dilakukan perusahaan, untuk membuat dirinya adaptif dan senantiasa dapat memberikan respon terhadap berbagai perubahan dalam unsur lingkungan tersebut adalah dengan mengembangkan struktur organisasi, agar memungkinkan proses pengambilan keputusan lebih efektif dan memperdekat jarak dengan konsumen.

Proses pengembangan struktur organisasi mengandung potensi ekses negatif bagi kehidupan organisasional perusahaan. Oleh sebab itu proses tersebut perlu mempertimbangkan prinsip-prinsip organisasi. Sebagai prinsip organisasi, rentang kendali dan koordinasi merupakan tolak ukur bagi efektivitas kehidupan organisasional perusahaan. Melalui identifikasi dan pengukuran prioritas hambatan terhadap efektivitas rentang kendali dan koordinasi, dapat dihasilkan alternatif pendekatan bagi pencapaian rentang kendali dan koordinasi yang efektif, sehingga proses penataan ulang struktur organisasi tersebut dapat menjamin kehidupan organisasi tetap efektif



E. Berkomukasi Tanpa Henti

Komukasi adalah pengiriman dan penerimaan berbagai pesan didalam kelompok formal maupun informal dari suatu organisasi. komukasi secara intens adalah komunikasi yang melibatkan antar individu dalam badan organisasi atau instansi tersebut. isinya berupa cara kerja didalam organisasi prduktivitas dan berbagai aspek yang harus dipenuhi dalam organisasi, komunikasi tanpa henti dimaksudkan untuk pemahaman tentang bagaimana dan apa yang harus dicapai dalam suatu tujuan tertentu. Orientasinya bukan pada organisasi melainkan kepada semua aspek (individu) secara intens agar terciptanya kesinambungan paham. metode, cara, alat atau apapun yang digunakan sebagai sarana komunikasi difungsikan secara maksimal. Griffin (2003) dalam A First Look at Communication Theory. Dengan pertimbangan di atas, kita dapat menyatakan bahwa organisasi mengembangkan ‘iklim komunikasi’ (communication climate) sendiri yang khas sebagaimana halnya setiap organisasi mengembangkan iklim organisasi. Pencetusan konsep ‘iklim komunikasi’ dapat memberikan pemahaman lebih baik tentang kedudukan ‘iklim organisasi’ sebagai alat penciptaan organisasi yang efektif melalui motivasi karyawan, karena ‘iklim komunikasi’ dapat dianggap sebagai jembatan penghubung antara iklim organisasi dalam kaitannya dengan produktivitas dan kepuasan karyawan. Akibatnya, ‘iklim organisasi’ perlu direkonseptualisasikan batas pengertian baru yang lebih tegas dari sebelumnya yang ‘serba meliput’ terlalu luas dan agak kabur. Dengan landasan pemikiran ini, kita akan membahas pengertian dan ruang lingkup dari ’iklim komunikasi’, bagaimana konseptualisasi dan pengukurannya, dan apa faktor-faktor yang terkait ataupun dampak yang ditimbulkan.

Karya Elton Mayo, khususnya buku berjudul The Human Problems of an Industrial Civilization (1933) sebagai salah satu hasil dari rangkaian Hawthorne Studies, maupun karya Chester Barnard The Functions of the Executive (1938) tentang fungsi eksekutif yang merupakan hasil teorisasi dari pendekatan atas pengalamanannya sebagai President New Jersey Bell Telephone Company dan organisasi nirlaba United States Services Organization, dianggap sebagai karya-karya monumental yang merintis gerakan ‘human relations’. Peran vital komunikasi dalam ‘human relations’ makin menonjol sejak aliran itu diperkaya dengan konsep tetang keterkaitan ‘sikap relasional dan komunikasi’ (relational attitudes and communication).

F. Mencanangkan Tonggak

Langkah berikutnya dari pengimplementasian adalah program pembaharuan organisasi dengan merumuskan the winning formula yang merupakan deskripsi dari tujuan pembaharuan organisasi dan upaya mewujudkannya, meliputi visi, misi, values, dan strategi untuk menjadi pedoman dalam melaksanakan program pembaharuan organisasi unggul dengan kinerja excellent. Merumuskan the winning formula yang baru dapat membawa prubahan bagi sebuah organisasi, perubahan tersebut merupakan perubahan yang diinginkan oleh sleuruh orang yang berada dalam organisasi itu. Merumuskan the winning formul yang menjadi pedoman dalam perjalanan panjang menuju organisasi unggul adalah tuntutan untuk melakukan pembaharuan, sebagai jawaban atas pertanyaan-pertanyaan yang timbul dalam menyikapi perubahan lingkungan, meliputi :

1. Kemana arah (cita-cita) perusahaan atau organisasi ditujukan dalam mempertahankan kelangsungannya?

2. Apa usaha yang harus dilakukan untuk mewujudkan cita-cita perusahaan?

3. Nilai-nilai apa yang harus dianut dalam berperilaku melaksanakan kegiatan usaha?

4. Bagaimana menyukseskan usaha untuk mewujudkan cita-cita perusahaan?

5. Kebijakan apa yang harus ditempuh dalam mengendalikan jalannya usaha?

Jawaban atas tuntutan pembaruan seperti dipertanyakan tersebut sebagai the winning formula yang menunjukkan arah, misi, tata nilai, dan strategi dalam membangun organisasi unggul.

Visi

Visi atau cita-cita perusahaan pada masa depan ditetapkan berdasarkan analisa SWOT terhadap kondisi lingkungan, yang dilakukan pimpinan secara bersama-sama, untuk mengetahui posisi perusahaan didalam persaingan secara secara global, guna menjadi landasan dalam menetapkan visi yang perlu diwujudkan demi mempertahankan kelangsungan pertumbuhan usaha.

Mewujudkan cita-cita besar perusahaan pada jangka panjang merupakan suatu hal yang sangat krusial, karena itu perusahaan membutuhkan visi yang dapat digunakan sebagai :

1. Sarana jangka panjang yang menempatkan perusahaan pada posisi dengan daya saing yang tangguh menghadapi perubahan lingkungan.

2. Pedoman untuk mengoptimalkan pengendalian alokasi sumber daya dalam mewujudkan cita-cita besar perusahaan.

3. Generator untuk memacu semangat karyawan mengoptimalkan output.

Misi

Menetapkan misi perusahaan pada perumusan the winning formula adalah untuk menjawab pertanyaan apa usaha yang akan dijalankan untuk mewujudkan cita-cita perusahaan? Penetapan usaha tertentu sebagai misi misi perusahaan ditunjukkan untuk memfokuskan pengendalian alokasi pemanfaatan sumber daya dalam mewujudkan cita-cita perusahaan. dengan demikian, misi merupakan kompas dalam pengendalian alokasi pemanfaatan sumber daya untuk mewujudkan tujuan perusahaan.

Strategi

Memformulasikan strategi sebagai langkah terakhir dari merumuskan the winning formula adalah menetapkan upaya yang akan dijalani guna mengatasi hambatan dalam merealisasikan misi atau usaha bagi mewujudkan cita-cita besar perusahaan. Keberhasilan strategi mengimplementasi dalam mewujudkan visi perusahaan tidak terlepas dari kemampuan menetapkan indikator kinerja utama sebagai arah strategis dari pengembangan kemampuan elemen-elemen organisasi, mengelola proses internal, dengan menjadikan ukuran kinerja utama sebagai stategic target dalam menetapkan ukuran-ukuran kinerja dari sederetan aktifitas proses penciptaan nilai, dan memelihara keseimbangan antara kepentingam pemegang saham dengan kepentingan stakeholders, seperti pelanggan, karyawan, manajemen proses, pemasok, pemerintah, dan masyarakat lingkungan dalam mengoptimalkan output.

G. Menggunakan Konsultan

Peran konsultan

Sejak peristiwa krisis moneter yang dimulai pada tahun 1997, krisis keuangan di Amerika Serikat pada tahun 2008, serta krisis Ekonomi Global yang dimulai pada pertengahan tahun 2010. Banyak perusahaan yang mengalami keterpurukan hingga pada akhirnya “gulung tikar”. Selama maupun pasca peristiwa diatas berlangsung, banyak perusahaan di Indonesia yang mengalami keterpurukan mencoba menyusun kembali strategi untuk bangkit dari keterpurukan. Bahkan perusahaan yang tidak terkena dampak dari peristiwa diatas tengah menyusun berbagai strategi untuk terus eksis, tumbuh dan berkembang. Banyaknya perusahaan yang ingin bangkit dari keterpurukan maupun yang sedang mengembangkan diri untuk menyongsong era persaingan yang diperkirakan makin ketat memerlukan beberapa “sentuhan” dari berbagai segi manajemen. Akan tetapi adanya keterbatasan resource yang dimiliki lingkungan internal perusahaan membuat perusahaan menjadi sulit untuk bangkit dan lebih berkembang.

Konsultan adalah jasa penasehat yang independen dan profesional yang membantu suatu manajer atau organisasi untuk mencapai maksud dan tujuan organisasi melalui solusi pada masalah manajemen dan bisnis, identifikasi dan pengukuran peluang baru, pembelajaran dan implementasi perubahan. Douglas Ray berpendapat bahwa konsultan adalah orang yang mempunyai keahlian dalam bidang tertentu dan memberi opini dari satu sudut pandang, dimana opininya tersebut dibayarkan sebagai biaya. Opini atau saran tersebut dibuat secara eksklusif untuk klien yang dapat berupa rangkuman, analisa, rekomendasi, dan implementasi. Sedangkan Sally Garratt berpendapat bahwa konsultan adalah seseorang tempat orang lain dalam meminta saran, mencari pedoman, meminta keterangan atau informasi. Dalam hal ini seseorang tersebut berada diluar kelompok kerja atau organisasi, seseorang yang akan bekerjasama dan mendiskusikan berbagai macam isu yang berkaitan dengan bisnis.

Jasa Konsultan Manajemen

Jasa konsultan manajemen merupakan salah satu peluang dari lingkungan eksternal perusahaan untuk dapat menjadi alternatif untuk bangkit dari keterpurukan maupun pengembangan bisnis. Jasa konsultan manajemen dilirik banyak perusahaan pasalnya banyak perusahaan yang sedang mengembangkan diri untuk menyongsong era persaingan yang diperkirakan makin ketat membutuhkan banyak “sentuhan” dari berbagai bidang manajemen. Konsultan manajemen merupakan second opinion, sehingga keputusan tetap diambil klien atau perusahaan. Sehingga seorang konsultan harus mampu memberikan value added terbaik untuk klien. Di dalam memberikan value added modal pengalaman saja tidak cukup, tetapi diperlukan pula kompetensi yang memadai. Sehingga konsultan manajemen dapat diibaratkan seorang dokter, yang memberikan takaran obat yang berbeda pada setiap pasien meski berpenyakit sama sekalipun.

Akan tetapi seiring dengan perkembangan jaman, sekarang ini banyak orang yang menyebut dirinya konsultan manajemen, padahal hanya seorang speaker atau teacher. Bahkan tidak sedikit perusahaan atau klien yang tidak mengerti fungsi konsultan. Sehingga sekarang ini tidak ada bedanya antara speaker, lector, seminator, dan konsultan. Padahal jika kita telaah, untuk menjadi konsultan manajemen yang memberikan advise kepada klien, seorang konsultan dituntut untuk dapat pula menjadi mentor, serta mengawasi pengimplemetasian strategi dari awal hingga akhir.

Ada beberapa bidang bisnis yang dapat dibantu oleh konsultan manajemen dalam suatu pengembangan bisnis kepada suatu perusahaan, antara lain :

1. Pemasaran

2. Keuangan dan Akuntansi.

3. Pajak

4. Hukum

5. Teknologi Informasi ( TI )

6. Sumber Daya Manusia

7. Produksi dan Operasi

8. Dan lain-lain

Tentunya untuk menjadi konsultan manajemen dibutuhkan beberapa hal yang dapat membuat perusahaan tertarik, hal-hal tersebut antara lain :

1. Track record

Menyangkut nama, pengalaman dan reputasi, wajarlah bila kita ingin bisnis kita dapat bangkit dari keterpurukan maupun terus eksis dan berkembang lebih memilih konsultan manajemen yang sudah teruji reputasinya di dalam kesuksesan dalam menangani klien-klien sebelumnya.

2. Metodologi

Setidaknya perlu dicermati apakah metode maupun solusi yang ditawarkan tersebut dapat membuat perusahaan berhasil atau tidak. Jangan sampai konsultan manajemen hanya sekedar memberikan solusi standar sehingga biaya yang dikeluarkan menjadi mubazir.

3. Menjaga Rahasia Klien

Selama bekerja dengan klien, tentunya banyak rahasia-rahasia dari klien yang diketahui oleh para konsultan manajemen. Tentunya para klien sangat mengharapkan rahasia yang dketahui para konsultan manajemen tidak disebarkan kepada pihak lain, terutama rival utama mereka. Maka komitmen professional dan menjaga rahasia klien dari para konsultan manajemen diuji.

Prospek Peran Konsultan Manajemen

Peluang bisnis di bidang konsultan manajemen sangat besar di Indonesia, banyak perusahaan yang rela merogoh kocek lebih dalam, hanya sekedar untuk mendapatkan rekomendasi dari konsultan manajemen sebagai juru selamat. Akan tetapi banyak pula perusahaan menengah dan perusahaan kecil yang banyak disebut dengan UKM, jarang dan bahkan tidak pernah menggunakan jasa konsultan. banyak UKM di indonesia yang menjalankan usahanya berdasarkan insting atau naluri bisnis semata, tanpa mempertimbangkan perkembangaan bisnis melalui riset dan pengembangan pasar.

Salah satu anggapan dari para pelaku UKM di Indonesia mengenai konsultan manajemen adalah biaya yang mahal. Padahal dalam pengembangan perusahaan, biaya dapat dikatakan sebagai suatu investasi. Berikut adalah cara memilih konsultan :

1. Agar tidak salah dalam memilih perusahaan konsultan, para klien harus benar-benar menetahui dan paham kebutuhan spesifik dalam menggunakan jasa konsultan.

2. Sebelum menentukan pilihan terhadap jasa konsultan manajemen, perusahaan harus mengetahui bujet yang dimilikinya.

3. Mengukur hasil kerja konsultan melalui monitoring, karena mengukur kinerja konsultan tidak dapat dilakukan secara instan, sehingga perlu dilakukan monitoring terus menerus sehingga apa yang dibutuhkan klien dan apa yang diberikan konsultan dapat sinkron.



Akan tetapi Budi W. Soetjipto pengamat manajemen dari Lembaga Manajemen Universitas Indonesia, bahwa dua faktor utama yang selama ini dilihat dalam memilih jasa konsultan adalah nama dan reputasi. Namun, menurut Budi, bahwa kedua faktor tersebut tidaklah cukup, untuk menilai kinerja sebuah konsultan secara keseluruhan. Agar tidak salah dalam memilih perusahaan konsultan, para klien harus benar-benar mengetahui dan paham kebutuhan spesifik dalam menggunakan jasa konsultan. Faktor lain adalah faktor track record dan sejarah metodologi yang ditawarkan, setidaknya perlu dicermati apakah metode tersebut dapat membuat berhasil atau tidak.

Douglas Ray berpendapat bahwa konsultan adalah orang yang mempunyai keahlian dalam bidang tertentu dan memberi opini dari satu sudut pandang, dimana opininya tersebut dibayarkan sebagai biaya. Opini atau saran tersebut dibuat secara eksklusif untuk klien yang dapat berupa rangkuman, analisa, rekomendasi, dan implementasi.

Sally Garratt berpendapat bahwa konsultan adalah seseorang tempat orang lain dalam meminta saran, mencari pedoman, meminta keterangan atau informasi. Dalam hal ini seseorang tersebut berada diluar kelompok kerja atau organisasi, seseorang yang akan bekerjasama dan mendiskusikan berbagai macam isu yang berkaitan dengan bisnis.

Hermawan Kartajaya banyak orang yang menyebut dirinya konsultan, padahal hanya seorang speaker atau teacher. Bahkan tidak sedikit perusahaan atau klien yang tidak mengerti fungsi konsultan. Sehingga sekarang ini tidak ada bedanya antara speaker, lector, seminator, dan konsultan. Bahkan untuk level tingkatan kemampuan konsultan sendiri antara lain : support staff, researcher, junior consultant, consultant, senior consultant, dan partner.

Konsultan tak ubahnya seorang dokter, yang memberikan takaran obat yang berbeda pada setiap pasien meski berpenyakit sama sekalipun. Dengan demikian, sudah saatnya konsumen semakin mengetahui dirinya sendiri karena konsumen yang demikian di mata konsultan akan menjadi sparing partner yang sejajar dan seimbang. (Budi W Soetjipto)

Semoga artikel tersebut bermanfaat