Manajemen Perubahan - Perubahan Organisasional

PERUBAHAN ORGANISASIONAL  

Proses Perubahan Organisasi

Model Perubahan Organisas itidak ada organisasi yang tetap statis -terjebak dalam cara-cara tertentu dalam melakukan sesuatu dan mode tertentu dari pemikiran- akan bertahan lama. Kita semua mampu, misalnya, berpikir mengenai produk seperti delapan lagu kaset audio dan kaset video beta yang telah hilang dari sejarah karena produsen mereka tidak mengantisipasi perubahan selera konsumen dan kebiasaan atau perubahan di pasar industri. Demikian pula, organisasi yang terjebak dalam rutinitas prosedural atau manajerial sering tidak berumur panjang. Namun, banyak organisasi secara alami berevolusi dan beradaptasi dengan kebutuhan lingkungan.

Ada model siklus kehidupan organisasi (Kimberly & Miles, 1980) dan evolusi populasi organisasi (Hannan & Freeman, 1989) yang menganggap cara "alami" di mana organisasi dan kelompok organisasi berubah seiring dengan dengan pasang surutnya kehidupan institusional dan sejarah industri. Contoh yang sangat sederhana, siklus "alami" kehidupan sebuah perusahaan konsultan mungkin termasuk fase awal di mana perusahaan mengembangkan pasar dan menciptakan sistem dan prosedur; fase pertumbuhan di mana hubungan klien dikembangkan dan ukuran perusahaan tumbuh, fase “panen” stabil di mana perusahaan melayani klien yang sudah ada, dan tahap pembusukan di mana jasa perusahaan konsultan menjadi kurang relevan dengan pasar dan perusahaan akhirnya gulung tikar atau dibeli oleh perusahaan lain.

Model-model lain dari perubahan organisasi melihat situasi di mana ada perubahan yang direncanakan. Seringkali, organisasi dihadapkan dengan masalah dalam lingkungan atau dengan krisis internal yang menunjukkan bahwa "cara melakukan sesuatu" pada saat ini tidak efektif. Mungkin pesaing mulai mengambil pangsa pasar sebuah perusahaan produk konsumen. Atau mungkin presiden perusahaan baru memutuskan bahwa sangat penting untuk mengembangkan budaya baru yang menekankan pada peningkatan pelayanan. Dalam kasus ini, banyak organisasi akan memulai proses yang bertujuan untuk perubahan dari waktu ke waktu. Perubahan dari waktu ke waktu mungkin melibatkan sebuah proses di mana organisasi mengeksplorasi perlunya perubahan dan alternatif solusi, rencana untuk bagaimana perubahan itu dilembagakan, menerapkan perubahan dan menyebarkan informasi tentang perubahan, dan kemudian mengintegrasikan perubahan ke pelaksanaan organisasi dari hari ke hari.
Tentu saja, implementasi perubahan terencana bukanlah proses yang sederhana dan mudah. Misalnya, Jian (2007) berpendapat bahwa ada banyak konsekuensi yang tidak diinginkan dari perubahan terencana, terutama karena para manajer senior yang memulai perubahan mungkin memiliki ide yang sangat berbeda dengan karyawan terkait perubahan penerapan tersebut. Mengingat kerumitan sifat komunikasi dalam masing-masing kelompok dan interaksi yang kadang  terbatas antara manajemen puncak dan karyawan, bahkan perubahan cermat yang direncanakan dapat memiliki hasil tak terduga.

Connor dan Lake (1994) telah menyajikan model perubahan terencana yang menggambarkan  kompleksitas komunikasi dan perilaku selama proses perubahan. More  (1998, hal. 30) berpendapat, "Organisasi yang sukses adalah mereka yang melakukan perubahan, menanggapi perubahan, merencanakan perubahan, dan melaksanakan perubahan sebagai cara untuk hidup yangberkelanjutan."

 
Reaksi Terhadap Perubahan Organisasi

Tentu saja, karena bahkan model-model ideal perubahan membuat jelas, perubahan tidak dapat melanjutkan dengan cara yang sangat halus. Mungkin perubahan akan mudah jika anggota organisasi itu seperti "roda gigi" yang dijelaskan dalam pandangan klasik dan mekanistik perilaku organisasi (lihat Bab 2). Dalam organisasi seperti itu, "berpikir" manajemen bisa merancang proses yang ideal untuk mengubah kegiatan organisasi dan hanya "memberitahu" para pekerja perubahan apa yang harus dilakukan. Namun, seperti yang kita tahu dari model-model alternatif pengorganisasian, sebagai proses yang sederhana, baik yang tidak mungkin dan tidak diinginkan. Sebaliknya, sekarang kita menghargai bahwa organisasi adalah sistem budaya dan politik yang dihuni oleh pikiran dan perasaan manusia. Dengan demikian, sangat penting untuk melihat bagaimana karyawan akan bereaksi dan mempengaruhi proses perubahan organisasi. Sebagai contoh, Kuhn dan Corman (2003) menyatakan bahwa anggota organisasi memiliki schemata-atau pengetahuan terstruktur yang mendefinisikan keyakinan individu dan kolektif tentang bagaimana organisasi bekerja dan bagaimana perubahan terjadi. Dalam proses perubahan organisasi, skema tersebut dapat berupa dikonfirmasi atau terganggu, menyebabkan ketegangan dalam proses perubahan yang harus dikelola secara efektif oleh agen-agen perubahan, seringkali melalui pengembangan hubungan antara anggota organisasi dan proses perubahan (Barge, Lee, Maddux ,Nabring, & Townsend, 2008). Banyak karya di daerah ini telah dianggap "masalah" khas yang berhubungan dengan perubahan organisasi. Misalnya, Covin dan Kilmann (1990) meminta manajer dan konsultan yang terlibat dalam upaya perubahan untuk mengidentifikasi faktor-faktor yang sering berdampak negatif terhadap perubahan. Tanggapan mereka, disajikan pada Tabel 10.1, menunjukkan bahwa perubahan bisa digagalkan oleh berbagai rintangan di berbagai tingkatan organisasi. Hal ini menunjukkan bahwa menanggapi perubahan pada setiap tahap dari proses perubahan (yaitu, selama pengembangan perubahan, perencanaan program, dan pelaksanaan perubahan) sangat penting untuk hasil organisasi dan individu. Tiga tema yang sesuai dengan banyak literatur tentang respon kunci untuk proses perubahan. Pertama dukungan manajemen dalam proses perubahan sangat penting. Fairhurst (1993) berpendapat, "Kebijaksanaan konvensional menunjukkan bahwa manajemen senior yang memiliki pengaruh paling besar terhadap perubahan" (hal. 334). Ketika manajemen senior tidak dilihat sebangai pendukung upaya perubahan atau bila visi manajemen senior tidak efektif dibagi dengan yang lainnya dalam organisasi, tidak mungkin sebuah upaya perubahan akan berhasil. Ini mungkin terutama berlaku bila ada agen perubahan eksternal yang terlibat dalam proses perubahan. Sebagai contoh, jika perubahan dimulai oleh konsultan eksternal atau oleh pemerintah atau mandat masyarakat, dukungan untuk perubahan oleh manajemen organisasi dirasa dapat menjadi penting.

Medved et al. (2001) menyebutnya sebagai ketegangan kepemilikan yang melekat dalam proses perubahan, di mana keberhasilan pelaksanaan upaya perubahan bertumpu pada kepemilikan masalah dan kepemilikan dari proses perubahan oleh orang-orang di posisi penting dalam organisasi. Perhatikan, misalnya, distrik sekolah kami berubah ke sistem baru pengajaran membaca. Sistem yang baru dapat diamanatkan oleh dewan negara atau bagian lokal pendidikan. Jika hal ini terjadi, perubahan yang berhasil mungkin tergantung pada sejauh mana administrator lokal dan kepala sekolah merasa akan kepemilikan masalah (metode efektif untuk mengajar membaca) dan solusi (metode baru yang diusulkan).

Area kedua yang diperhatian dalam proses perubahan biasanya telah dicap sebagai perlawanan terhadap proses perubahan (tidak perlu bingung dengan konsep yang lebih umum dari "perlawanan" dibahas dalam Bab 6). Perlawanan bisa dilihat sebagai manajemen "kepemilikan" masalah yang ditransplantasikan kepada karyawan tingkat rendah, Markus (. 1983, hal 433), misalnya, mendefinisikan perlawanan sebagai "perilaku yang dimaksudkan untuk mencegah pelaksanaan atau penggunaan sistem atau untuk mencegah perancang sistem dari mencapai tujuan mereka" Lewis. (2000) menunjukkan resistensi yang mungkin juga mencakup masalah seperti ketidaktahuan inisiatif perubahan, pelatihan yang tidak memadai, atau takut. Resistensi terhadap perubahan sering dikaitkan dengan perilaku politik dalam organisasi karena sering ada banyak orang yang berpikir "menang" atau "kalah" dalam inisiatif perubahan. Di distrik sekolah kami beralih ke metode pengajaran  membaca yang baru, sebagian guru mungkin melakukan investasi sistem "mencoba dan benar"-rencana pengajaran, bahan ajar, cara berinteraksi dengan kelas. Karena investasi ini dan keyakinan pada metode yang ada, guru mungkin sangat resisten terhadap usaha-usaha perubahan. Reaksi penting terakhir untuk upaya perubahan organisasi adalah ketidakpastian pada bagian dari anggota organisasi. Telah lama diketahui bahwa ketidakpastian  proses organisasi dapat mengakibatkan stres pada karyawan, dan ini terutama berlaku selama masa perubahan (Miller, Joseph & Apker, 2000). Walaupun informasi lengkap tentang perubahan organisasi mungkin menjadi kontraproduktif, jelas bahwa ketidakpastian tentang apa yang terjadi dalam proses perubahan menyebabkan kecemasan tinggi pada pekerja. Harter dan Krone (2001) menunjukkan, "Setiap usaha untuk bekerja dengan perubahan perlu mempertimbangkan mekanisme-mekanisme pertahanan individu dan organisasi terhadap kecemasan bahwa respon struktur dan bentuk manajerial dan organisasi yang berubah." Salah satu cara paling mudah untuk menangani ketidakpastian dan kecemasan ini adalah melalui komunikasi dan penyediaan informasi. Memang, Miller dan Monge (1985) menemukan bahwa karyawan lebih suka memiliki informasi negatif tentang perubahan organisasi yang akan datang untuk tidak memiliki informasi tentang perubahan organisasi. Untuk distrik sekolah kami, banyak stres mengenai perubahan mungkin terkait dengan kurangnya informasi tentang perubahan itu sendiri (misalnya, "Apa yang terkandung dalam metode pengajaran baru?") Dan tentang bagaimana perubahan akan dilembagakan (misalnya, "Berapa lama saya harus mulai menggunakan metode baru ini? Dapatkah saya mengadaptasikan itu ke kelas dengan gaya saya sendiri ?"). Setiap informasi tentang masalah ini dapat membantu mengurangi ketidakpastian tentang perubahan yang akan datang.

Semoga artikel tersebut bermanfaat